Negociación tecnologica

Acerca de la negociación tecnológica Cadenas, (1997:98), señala que la vinculación exige actividades profesionales de negociación, a fin de asegurar dos puntos relevantes: que los intereses de la organización productiva sean compatibles con los objetivos planteados para el trabajo conjunto y; que las organizaciones académicas puedan mantener equilibrio entre su misión de docencia e investigación y la generación compartida de paquetes tecnológicos para la industria. 

De acuerdo a lo que plantea Ertel (1996:73) existen diferentes estrategias a aplicar en el proceso de negociación. La estrategia gana-gana se centra la atención en aportar la mayor cantidad de alternativas de solución a los problemas de la contraparte. Interesándose en la óptima atención a las necesidades de ésta y con ella coparticipa, como si se tratase del inicio de una sociedad con propósitos comunes. Se proponen contraprestaciones justas, llegando, en ocasiones, a que sólo cubran los gastos derivados del bien o servicio prestado y se obtengan utilidades marginales. De lograrse lo anterior, tanto las organizaciones participantes como los negociadores resultarán beneficiados. Todos verán satisfechas sus expectativas y el proceso se desarrollará en un ambiente relajado y cordial. Las organizaciones reconocerán a sus miembros como elementos identificados con sus propósitos y valorarán la labor, de acuerdo con los sistemas que para ello tengan establecidos. El negociador de tecnología debe manejar conocimientos sobre el proceso de innovación tecnológica: conformación y contenido de paquetes tecnológicos; el proceso de negociación, técnicas de creatividad, conducción de reuniones, liderazgo; la planificación de proyectos por etapas y su consecuente industrialización integral; el entorno industrial y económico; patentes y otras figuras de propiedad industrial, integración de documentos, estrategias de patentamiento, vigencia y otros datos relevantes. 

Las negociaciones alcanzarán su punto culminante cuando produzcan contratos equilibrados, en los que se prevean todas las posibles razones de conflicto y ofrezcan las fórmulas necesarias para ventilar controversias, sin perjuicio de los contratantes. De esta manera garantizarían las relaciones de largo plazo entre las organizaciones miembros de la cadena institucional, favoreciendo la generación de tecnología. La negociación, por lo tanto, ofrece al centro cautivo la posibilidad de realizar sus funciones de acuerdo con los planes y programas establecidos, le permite vincularse con otros para completar sus capacidades y le proporciona la forma de articular sus resultados con el quehacer industrial cotidiano. 

Solleiro, (1992), establece que en lo que respecta al proceso negociador, hacia el interior y el exterior de la organización, se siguen etapas similares. Estas son las expuestas a continuación: a) Identificación de necesidades; b) Etapa preparatoria; c) Diseño; d) Planeación, e) Desarrollo; f) Formalización.

a) Etapa de identificación de necesidades: se recomienda que las partes negociantes - grupos o individuos-, analicen los siguientes aspectos: Las necesidades de la contraparte, ¿Cuáles de esas necesidades pueden ser satisfechas por los bienes o servicios que ofrece la organización?, ¿Qué espera de la negociación? En esta etapa, las entidades negociadoras pueden percatarse de que no conocen, con precisión, el objetivo, necesidades e intereses de su contraparte. En ocasiones, esta etapa ha de estudiarse con toda profundidad y ser sustentada sobre la base de información verídica, confiable y actualizada. Es conveniente, según Cadena (1988:204), analizar las características de la contraparte; su posición tanto económica como de mercado y; la capacidad de decisión de sus representantes. Todo ello, a fin de tener idea del alcance a que pueden llegar los compromisos contraídos y asegurar, por tanto, que la contraparte podrá cumplirlos. 

b) Etapa preparatoria: es un complemento de la etapa anterior. Durante su desarrollo se recopilará la mayor cantidad de información posible y se harán contactos informales. Así, un negociador experto, después de percibir las características de su complemento, deberá hacer que su actitud vaya acorde con las características personales de su contraparte. 

c) Etapa de diseño: las partes precisan los objetivos de la negociación y las estrategias o políticas que han de emplear para conducirla. Lo primero tiene que ver con lo que se espera y lo que puede ofrecerse. Lo segundo, con las normas éticas que delimitarán lo permitido dentro del proceso. De acuerdo a lo que plantea Ertel (1996) existen diferentes estrategias a aplicar en el proceso de negociación. La estrategia gana - gana se centra la atención en aportar la mayor cantidad de alternativas de solución a los problemas de la contraparte. Interesándose en la óptima atención a las necesidades de ésta y con ella coparticipa, como si se tratase del inicio de una sociedad con propósitos comunes. Se proponen contraprestaciones justas, llegando, en ocasiones, a que sólo cubran los gastos derivados del bien o servicio prestado y se obtengan utilidades marginales. De lograrse lo anterior, tanto las organizaciones participantes como los negociadores resultarán beneficiados. Todos verán satisfechas sus expectativas y el proceso se desarrollará en un ambiente relajado y cordial. Las organizaciones reconocerán a sus miembros como elementos identificados con sus propósitos y valorarán la labor, de acuerdo con los sistemas que para ello tengan establecidos. Elegir esta estrategia tiene ventajas: se logra la maximización de las utilidades de la negociación, para ambas partes: y la consolidación de relaciones de largo plazo. También se obtienen ventajas adicionales, como minimización de costos, tiempo y esfuerzo asociados al proceso de negociación. Por otro lado, en la estrategia gana-pierde una de las partes intentará, reiteradamente, maximizar los beneficios de la negociación para sí. Ello sin importar los intereses de la otra y, en ocasiones, sin tomar en cuenta tampoco los medios utilizados. 

d) Etapa de planeación: en ella se eligen, preparan, planean y programan, las tácticas que instrumentarán la estrategia elegida. Es responsabilidad de los negociadores, tanto el propiciar un ambiente en que todos los participantes aporten ideas para, facilitar los objetivos, como asegurarse de que existe un amplio y fluido nivel de comunicación. En la Universidad de Harvard se desarrolló un estudio sobre el método alternativo para negociar, sus cuatro características principales excluyen el engaño y centran su atención en las necesidades y motivaciones de las partes. Estas características se anotan a continuación: separar a las personas de los problemas, concentrarse en los intereses no en las posiciones, generar alternativas opcionales, y colocar parámetros objetivos de comparación. 

e) Etapa de desarrollo: en esta etapa se llevan a cabo las reuniones, donde se tomarán los acuerdos a que lleguen las partes. Su objetivo será diseñar la solución más equilibrada, que dé cabida a los intereses principales y colaterales que los impulsaren a negociar, en caso de haber escogido la estrategia gana-gana. Los buenos negociadores entenderán esta etapa como una oportunidad para obtener los mayores rendimientos del proceso. Por ello, diseñarán las reuniones manera tal que adicionen un nuevo objetivo: el de conducirla minimizando su costo, esfuerzo y tiempo consumidos. El reto a su creatividad será lograr lo anterior, considerando factores que se pueden resumir de la siguiente manera: 

• Ambientales son los relativos al comportamiento de los negociadores y la infraestructura física de los lugares de reunión.
• De planeación los involucrados en la logística: horarios, agendas, listas de invitados, resúmenes informativos y ejecutivos, entre otros.
• Organizacionales tienen que ver con el apoyo a la conducción de la reunión. Es indispensable que cada propuesta se elabore teniendo en cuenta toda la información recabada relativa a los intereses de la contraparte, sumándoles los detectados durante el proceso de negociación. Asimismo, debe ser compatible con los intereses y posibilidades de la organización oferente. Finalmente, se requiere que las propuestas cuenten con suficiente respaldo institucional y que las contraprestaciones exigidas estén dentro de los límites y restricciones del receptor. A veces existen limitantes de carácter legislativo, que obligan a rechazar propuestas, aunque las partes tengan la intención de aceptarlas. 

f) Etapa de formalización: y tipología de los acuerdos de la formalización de las negociaciones, entre una empresa y otros miembros de la cadena institucional, varia también de acuerdo a su naturaleza. En las negociaciones con proveedores, por ejemplo, donde estaría en juego la estandarización de materias primas, a fin de ejercer control de calidad total, los acuerdos se harían en forma de memoranda. La confirmación del cumplimiento se daría cuando cada una de ellas iniciara actividades, como la edición de normas estándares y especificaciones, elegidas para los productos suministrados por una empresa, y su consecuente sistema de calificación y aprobación por la empresa consumidora.

En cuanto a negociaciones realizadas entre entidades de promoción sectorial y una organización productiva, con la participación del centro cautivo, los acuerdos se formalizan, a veces, a través de comunicaciones de prensa. En ellas, un grupo de empresas del mismo sector se pronuncia a favor de obtener ventajas comunes, de organismos gubernamentales, o de proyectar una imagen a sus mercados potenciales. Los acuerdos con entidades de regulación tornarán una forma diferente. Esta puede consistir en la aceptación del registro de un contrato en el organismo gubernamental correspondiente: en el registro de un producto para el sector salud y, otras formas equivalentes, que con frecuencia se presentan entre el sector público y las empresas. Este tipo de acuerdos no necesariamente incluye contraprestaciones económicas. A través del proceso se logran entendimientos que explican la forma de cumplir reglamentos, tendientes al beneficio colectivo. 

Para Bello, (1992:58), dentro de los contratos tecnológicos, donde participa la universidad y el sector productivo, tales acuerdos se llevan a cabo principalmente entre los tecnologistas, las firmas de consultoría, los centros de investigaciones públicos o privados, los institutos de educación superior y otros. Se realizan con el propósito de prever conflictos; definiendo alcances, derechos y obligaciones. Regularmente involucran contraprestaciones económicas, que entrega el receptor al proveedor de conocimientos en una o varias exhibiciones: con montos constantes que se ajustan a valor presente o equivalentes a una proporción del negocio realizado, condición en la cual comparten el riesgo ambas organizaciones. El proceso de negociación consta de varias etapas que se presentan en todos los casos. 

En ocasiones, dada la sencillez y poco monto del objeto, algunas de ellas resultan obvias y hasta pueden escapar de la atención de los negociadores. Pero cuando están en juego los intereses de una organización, es indispensable realizarlas de manera sistemática y profesional. Todo proceso de negociación tiene como base de su desarrollo un objeto central, al que se agregan los generados por la superposición de intereses de los participantes. Por eso, debe buscar satisfacerlos todos, con soluciones que atiendan, en forma equilibrada, los propósitos de ambas partes. Los eventos realizados han de guardar proporción con los resultados esperados, lo que obliga a estar atentos, cuando la asignación y ejecución de presupuestos y recursos consumidos en el proceso. En este sentido, los gastos por negociación se relacionan con todas aquellas erogaciones que se realizan para llevar adelante las discusiones sobre el acuerdo de comercialización de tecnología, según sea el tipo de esta negociación. Incluyen, entre otros, honorarios profesionales, asesorías, redacción de documentos, gastos legales y de registros, viáticos en caso de ser necesarios, etc. 

La obtención de acuerdos depende de la complementariedad posible entre las organizaciones representadas; los intereses y relaciones interpersonales y: el manejo y preparación que se haga del proceso. Dependiendo del objeto central, variará el tipo de acuerdo alcanzado y, aún éstos, pueden tomar formar diversas, que siempre deben representar los intereses y voluntad de quienes los suscriben. De esta manera, las formas y contenidos de acuerdos tecnológicos según Cadena, (1992), define que los contratos tecnológicos presentan como utilidad los contratos que nos interesan, se emplean principalmente para el desarrollo compartido de provectos de innovación tecnológica. tendientes a desagregar, adaptar, mejorar o integrar paquetes tecnológicos. También se emplean en la adquisición de esos paquetes o partes de ellos, ya sea a través de compra o licenciamiento de tecnologistas que, regularmente, son empresas exitosas debido en buena parte a sus actividades de investigación y desarrollo de proyectos. Tratándose de la desagregación de un paquete, el contrato regulara las relaciones entre la organización y los miembros de la cadena institucional, con capacidad para desarrollar algunas fases del proyecto para encontrar las bases de diseño del paquete en operación, que se desea renovar debido a que su rentabilidad ha llegado a la etapa de los rendimientos decrecientes. 

El proyecto podría consistir en lo siguiente: 

• Evaluación del mercado potencial.
• Análisis del ciclo de vida de los productos hoy elaborados.
• De las dimensiones tecnológicas de estos productos.
• Análisis y determinación de las variables críticas del proceso utilizado.
• Calificación del nivel de obsolescencia de los equipos en operación.
• Evaluación de la viabilidad del proyecto. 

Desarrollarlo hace necesario vincular, por lo menos, dos miembros de la cadena institucional, una organización de asesoría y consultoría, a fin de realizar el análisis de mercado, y un centro de investigación. Así en el contrato quedaría plasmados tanto el compromiso adquirido, el plazo, los recursos necesarios y lo que se espera, corno el método y los parámetros a emplearse para calificar los resultados obtenidos.

En el caso de mejorar, equivalente al de adaptar, un paquete tecnológico, pueden concebirse proyectos y estructuras similares a la siguiente:

• Caracterización de la mejora.
• Evaluación de viabilidad.
• Modelo teórico de la solución.
• Pruebas de laboratorio.
• Elaboración de prototipo.
• Pruebas y correcciones del prototipo.
• Evaluación final de resultados y calificación de viabilidad.
• Implantación de la mejora al paquete en operación. 
• Evaluación de resultados de la operación de la mejora, en el paquete, y corroboración de los supuestos para la viabilidad del proyecto. 

De los miembros de la cadena institucional que participen en este proyecto derivará la vinculación a desarrollar entre un centro de investigación universitario y la organización productiva. Cabe resaltar otros aspectos: la posible publicación de resultados; su sublicenciamiento; derechos sobre la propiedad industrial de los mismos; pago de regalías; lo secreto y confidencial de la información. Ello, entre otros aspectos relevantes de los derechos y obligaciones generados por la suscripción del contrato. Por ejemplo, durante el proceso de negociación pudo acordarse que los investigadores universitarios aparecieran como autores de patentes, otros títulos de propiedad industrial que pudieran tramitarse, fundadas en los resultados obtenidos, que la universidad figurara como titular de los derechos mencionados, encargándose de tramitarlos, mantenerlos y pagar sus costos, recibiendo por ellos un pago de regalías de la empresa.

Adicionalmente podría haberse acordado, también, que la empresa pagara en estos casos las regalías correspondientes a la universidad, la cual las compartiría con sus investigadores, y adquiriría el derecho sobre su exclusividad incondicionada. Realizando acciones como las mencionadas y estableciendo los contratos correspondientes, con otros cogeneradores de los conocimientos necesarios para mejorar al paquete tecnológico, se alcanzará la culminación del proyecto. Si alcanzó éxito, se habrá actualizado el paquete tecnológico, incrementando su rentabilidad y mejorando la posición estratégica de la empresa en el mercado. 

Es posible establecer políticas de beneficio al país o región donde se encuentra enclavada la empresa licenciante, ya que con la participación de su centro de investigación seria fácil desagregar el paquete por adquirir, con el propósito de identificar los módulos, equipos o partes del proceso, factibles de ser suministrados por la industria local. Asimismo, será responsabilidad del centro empresarial identificar las materias primas locales que pudieran emplearse como sustituto de las marcas específicas por el tecnologista. 

De esta manera la participación del centro en el proceso de negociación y en la formalización de los acuerdos adquiere especial relevancia. En el licenciamiento de paquetes tecnológicos podrían mezclarse las cláusulas correspondientes a los contratos de transferencia de tecnología, asistencia técnica, servicios de ingeniería y licenciamiento de marcas y patentes. Todo esto en un solo documento suscrito entre licenciantes y tecnologista. Respecto a la estructura de los contratos tecnológicos, se muestra una forma de presentarlos. Tal presentación, dependiendo de la legislación vigente puede variar. La estructura de un contrato tecnológico comprende el premio, la declaratoria, el clausulado y la validación, donde cada una de las secciones mencionadas cumple funciones específicas, relacionadas con las formas jurídicas existentes en materia de contratos. Las partes acuerdan mantener en secreto y confidencialmente toda información relativa a la negociación realizada y los términos contractuales de la misma. La información técnica y comercial relacionada con el objeto de este contrato también queda sujeta a esta obligación. En términos generales, las cláusulas de un acuerdo tienen que ser redactadas con extremo cuidado en lo que se refiere a la terminología, evitando contradicciones. Específica, exhaustiva y abundante debe ser la descripción de los derechos y obligaciones adquiridos.

Es importante que en ellas se establezcan las fórmulas para resolver posibles controversias y eludir conflictos que dañan las relaciones interorganizacionales. Las características de los negociadores de tecnología consisten en la negociación, entendida como una actividad humana presente en casi todas las situaciones en las que interactúan las personas y se ve alterado por todo aquello que afecte la conducta de los individuos que participan en ella. De esta manera, la dinámica del proceso estará condicionada por las características de los negociadores, las condiciones del momento y el producto de la relación interpersonal establecida. El negociador de tecnología debe manejar conocimientos sobre el proceso de innovación tecnológica: conformación y contenido de paquetes tecnológicos; el proceso de negociación, técnicas de creatividad, conducción de reuniones, liderazgo; la planificación de proyectos por etapas y su consecuente industrialización integral; el entorno industrial y económico; patentes y otras figuras de propiedad industrial, integración de documentos, estrategias de patentamiento, vigencia y otros datos relevantes. Las negociaciones alcanzarán su punto culminante cuando produzcan contratos equilibrados, en los que se prevean todas las posibles razones de conflicto ofrezcan las fórmulas necesarias para ventilar controversias, sin perjuicio de los contratantes. De esta manera garantizarían las relaciones de largo plazo entre las organizaciones miembros de la cadena institucional, favoreciendo la generación de tecnología. La negociación, por lo tanto, ofrece al centro cautivo la posibilidad de realizar sus funciones de acuerdo con los planes y programas establecidos, le permite vincularse con otros para completar sus capacidades y le proporciona la forma de articular sus resultados con el quehacer industrial cotidiano. Los ingresos por concepto de negociación tecnológica pueden asumir las siguientes formas como parte de la misma: regalías, honorarios por asistencia técnica, honorarios por asesorías en ingeniería y construcción, participación accionaria en la empresa compradora de la tecnología, participación en los dividendos de la empresa compradora, participación en las compras de bienes manufacturados, materias primas que efectúe la empresa compradora de tecnología, participación en los ahorros que se operen en la compañía compradora por la adaptación de los nuevos procesos de tecnología, honorarios por asistencia gerencial, y participación en regalías obtenidas por el comprador cuando sublicencie a terceros. Es preciso recalcar que todos los elementos que se han indicado anteriormente pueden ser mezclados, combinados indistintamente conforme el tipo de negociación que se efectúe y el tipo de producto tecnológico que se comercialice.

Fuente: http://recursos.portaleducoas.org/sites/default/files/33-CMD.PDF

Autor: MARTÍNEZ DE CARRASQUERO, Cynthia