Administración del futuro y innovación empresarial

Durante el transcurso de su proceso, la administración moderna ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeños y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos éxitos han tenido un precio elevado.

El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y las reglas, pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización.

Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero, pero también esclaviza a millones de personas en organizaciones jerárquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drásticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho más íntegras.

La administración moderna ha dado mucho pero también ha quitado mucho, y continúa haciéndolo. Quizás haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho, pero sin estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes.

Aunque la práctica de la administración no esté evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo XXI es más volátil que nunca.

Una investigación reciente de L. G. Thomas y Richard D’Aveni indica que el liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca antes. En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisión, grandes compañías farmacéuticas, fabricantes de vehículos o la prensa escrita y las disqueras.

La desverticalización, la desintermediación y la tercerización, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.

El internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación de las manos de los productores a las de los consumidores.

Anteriormente, la “fidelidad” de los clientes solía ser un artificio de los altos costos de búsqueda y de la información limitada, y las compañías se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, éstos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de información casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres. Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recién llegados están ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unirán a la “carrera hacia el fondo” y trasladarán sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podrán reconfigurar fácilmente sus operaciones globales. A medida que las compañías indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participación en la manufactura global, las compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus márgenes. Estas nuevas realidades exigen capacidades organizacionales y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez más perturbador, las empresas deben poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus márgenes deben convertirse en semilleros de innovación anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas jóvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrán que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día tras día. Éstos son los desafíos que los innovadores de la administración tendrán que enfrentar en el siglo XXI. 

La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para hacer referencia al ya trillado argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Sobre este punto Kuhn señala: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo.

Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”. Todos somos cautivos de nuestros paradigmas, y como gerentes somos dependientes de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto. Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo XX. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad. Taylor, en su calidad de padre de la administración científica, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo XXI reconocería al instante. Sostenía que la eficiencia era el resultado de saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata. Creía que la administración podía convertirse en una verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos.

Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una administración sistemática. En efecto, imaginemos a Taylor mirando desde su “cielo” perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a quienes aplican el Six Sigma, que aún hoy difunden su principio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo XXI continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años). La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas.

Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia? Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella.

Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:

• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa, pero no eran los propietarios principales.

Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente. Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo XXI. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad, características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la burocracia, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo. aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.

Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber. Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo XXI plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración. Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia.

La innovación empresarial es cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se administra, o la modificación de las formas habituales de organización. Y los procesos más comunes a tener en cuenta son: planeación estratégica, elaboración de presupuestos, gestión de proyectos, contratación y ascensos, capacitación y desarrollo, comunicaciones internas, gestión del conocimiento, entre otras. La innovación, en su desarrollo y aplicación, se clasifica en: innovación operativa, innovación de productos, innovación estratégica, y la innovación administrativa. Este desarrollo, enfrenta a las empresas a retos actuales como son: la aceleración del ritmo de renovación estratégica, convertir la innovación en parte del trabajo diario, y la creación de un entorno laboral atractivo e inspirador para los empleados.

Autores como Linton, 2002; Tang, 1998; Lawrence, 1954; Greiner, 1967; Argyris y Schön, 1978; Levy y Merry, 1986., Han abordado la innovación organizacional de manera teórica, ya sea para identificar sus características estructurales o para analizar sus efectos en los productos, los procesos de innovación, la creatividad y el cambio organizacional; o bien, para entender cómo las organizaciones emergen y se desarrollan y de qué manera aprenden sus integrantes.

Además, en la actualidad se han encontrado diversos estudios empíricos que han explorado la innovación organizacional y su relación con variables como la cultura organizacional, el capital humano, los estilos de liderazgo, el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento (Wu y Lin, 2011; Noruzy et al., 2013; Souleh, 2014). La innovación es el centro del cambio económico (OCDE, 2005).

Para Schumpeter, lo importante son las innovaciones radicales, aquellas capaces de provocar cambios “revolucionarios”, transformaciones decisivas en la sociedad y en la economía. Por innovaciones radicales entiende: La introducción de nuevos bienes de consumo en el mercado, el surgimiento de un nuevo método de producción y transporte, consecución de la apertura de un nuevo mercado, la generación de una nueva fuente de oferta de materias primas, cambio en la organización de cualquier organización o en su proceso de gestión. Las empresas buscan un nuevo dispositivito tecnológico como ventaja en la innovación, lo cual podría mejorar los procesos de productividad y mantener una ventaja competitiva de costos. En el caso de la innovación de un producto, las empresas pueden tener la posición de un monopolio que les permite ubicarse en un mercado competitivo. La innovación es fundamental para la supervivencia de las organizaciones. Recientemente, se ha convertido en uno de sus motores más importantes, pues apoya el cumplimiento de los retos y la dinámica de las fuerzas internas y externas al traer nuevas ideas para los productos, servicios y procesos que puedan dar valor a dichas organizaciones (Milhim y Schiffauerova, 2013).

Además, la innovación puede considerarse como fuente principal de cambio, competitividad y crecimiento económico. Deiss (2004) considera la innovación organizacional como parte esencial de la misión de las organizaciones y, además, como un proceso que debe ser continuo.

La innovación organizacional se entiende como la producción, adopción y explotación de nuevas ideas que agregan valor en las esferas económicas y sociales mediante la renovación y la ampliación de productos, servicios, mercados, el desarrollo de nuevos métodos de producción y el establecimiento de sistemas novedosos de gestión (Crossan y Apaydin, 2010). Shieh (2010), señala que implica nuevas maneras de organizar el trabajo en diferentes áreas, como la administración de personal, la capitación y el empoderamiento de los empleados.

De ahí que se la considere como una fuente importante de ventaja competitiva en un entorno cada vez más cambiante.

Fuente: https://www.gestiopolis.com/administracion-del-futuro-la-innovacion-empresarial/

Autor: Dr. Rodrigo Ortega Rangel